Gestión de crisis en hoteles.

El pasado ocho de diciembre de 2011el diario Le Monde publicó una entrevista con el Sr. Pasqual Quint, Secretario General del grupo ACCOR mostrando la posición de la cadena hotelera en relación al famoso escándalo del mes de mayo de ese año protagonizado por el que fue todopoderoso director del Fondo Monetario Internacional Dominique Strauss Kan y la camarera de pisos Nafis Satou en el la suite 2806 del Hotel Sofitel Nueva York.

Las declaraciones del señor Quint en:

http://goo.gl/Qor8b

Esta entrevista “coincidía” con la emisión en internet de las imágenes de un programa de televisión en el que se observa lo sucedido en el hotel Sofitel de Nueva York desde que el político francés sale del ascensor en el hall del hotel hasta que los responsables del establecimiento llaman a la policía. Las imágenes proceden de las propias cámaras internas del hotel. No hay recreación. Es la historia viva que media entre la aparición del político francés en el hall del hotel y la llamada a la policía de los responsables del hotel. Tan viva y real como que se ven las humildes camas supletorias que utilizan en semejante hotelazo.

Al margen de la cuestión relacionada con la moralidad del hecho que genera esta situación, para los hoteleros una cuestión importante a tratar son las enseñanzas que podemos sacar de la gestión de un acontecimiento crítico para un hotel como este, de tanta trascendencia. ¿Sabemos qué hacer en estos casos de crisis en un hotel?

No estamos lejos de experimentar estas situaciones. No hay que esperar a que un político de talla internacional intente forzar a una camarera, o que una estrella del cine muera en una de nuestras habitaciones. No son tan lejanas, ni en el tiempo, ni en el espacio ni en la trascendencia. Todos podríamos recordar casos de intoxicaciones en una Vuelta Ciclista, reducciones de plantilla, over bookings especiales… seguro que no tan lejos y todas ellas, todas, pueden ser incluidas como situaciones críticas.

Sería bueno que examináramos los pasos a desarrollar en estos casos. Pueden o no valer como una guía, en cualquier caso es una propuesta. Veamos.

Paso 1: Nos va a pasar. Seguro.

Tenemos que estar convencidos que de una manera u otra vamos a vivir una situación crítica para nuestro hotel y por lo tanto hay que estar preparado.

Paso 2: Identificación de la situación de crisis.

Para ello deberíamos responder de manera objetiva a lo siguiente:

  • ¿Afectará a nuestra reputación?
  • ¿Será recogida por los medios?
  • ¿Qué consecuencias tiene para las personas afectadas, clientes y trabajadores?
  • ¿Tendrá consecuencias sancionadoras?
  • ¿Afectará a la posible viabilidad de la explotación en la manera que ahora la conocemos?
  • ¿Durarán mucho tiempo sus efectos?

Cuando las respuestas a estas preguntas son afirmativas, sobre todo a las dos primeras, no hay que dudarlo: estamos ante una situación crítica para nuestro negocio. Si además seguimos respondiendo afirmativamente a las demás hay que ponerse inmediatamente manos a la obra.

Paso 3: Gabinete de crisis.

No hay que asustarse por el nombre pero no hay otra forma de llamar a un grupo de personas que van a tratar de reducir los efectos perniciosos de la situación y que además, si es posible, pueden aprovecharla para el beneficio de la marca y del producto.

¿Quién debe formar parte del gabinete de crisis? Esto dependerá de cada situación, pero como norma general no deberían faltar el responsable de la explotación, un experto en comunicación (prensa y redes sociales), otro en marketing, un abogado y un experto técnico en la cuestión que haya provocado la situación crítica.

Paso 4: Estrategia y documentación.

La recuperación de cuanta documentación dispongamos y su estructuración debería dar lugar a los argumentos y contraargumentos que vamos a exhibir y a la política de comunicación y para ello hay que fijar de manera clara cual es el alcance de la crisis, sus pasos y las consecuencias de ellos. En este punto hay que determinar el convencimiento de que es necesario decir la verdad y sólo la verdad. Como mucho podremos resolver si ayuda decir toda la verdad o sólo la necesaria. En definitiva se trata de fijar la estrategia del alcance de la comunicación.

Paso 5: La cara del problema.

Se trata de designar la persona que va a dar la cara y que gestionará toda la situación. El tipo de persona y su situación en el organigrama van a informar al público sobre la importancia que la organización da. Lo malo es que en ocasiones las personas más preparadas en estas artes no están siempre en los lugares adecuados. Hay que tener en cuenta que en ocasiones esta persona acabará “quemada” por la situación.

Paso 6: … y después ¿qué?

A menudo pensamos que basta con que todo quede en silencio y con haber respondido a las preguntas que nos hagan, pero como en todo en la vida, siempre hay un después y en este después hay que responder a una cuestión, cruel, pero real ¿podemos extraer consecuencias de esto?, ¿nos podemos beneficiar? Cruel pero necesario.

Los responsables de Sofitel han detectado estar ante una situación crítica. Para ellos la situación de crisis no es sólo lo sucedido en la suite 2806 en aquel día de marzo sino la publicación de las imágenes de sus cámaras internas. Su nombre y prestigio están en entredicho. Cualquiera puede pensar que en cualquier momento la imagen de cualquiera de sus huéspedes saliendo de un ascensor pueda ser publicada mañana en Internet.

Si lo han hecho bien o no será una cuestión que veremos y desde luego a sus objetivos, no creo que haya contribuido este artículo. Pero ha sido sin querer.

Podéis ver el video en youtube en: http://youtu.be/ZXWVhsiZNUU

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